Verschiedene Blickwinkel. Hohe Geschwindigkeit. Effiziente Umsetzung.
Da die IT in den meisten Unternehmen nahezu „unsichtbar“ ist, stellt der Bereich für interne ebenso wie für externe Führungskräfte meist ein Sonderthema dar. Was sind die größten Herausforderungen im Bereich der Informationstechnologie? Allzu häufig kommt es vor, dass der Kunde interne IT-Projekte zeitlich zu eng plant und die erforderlichen Ressourcen zu knapp bemisst. Dies führt wiederum dazu, dass notwendige Veränderungen im Unternehmen oftmals zu spät oder in manchen Fällen auch gar nicht erfolgen. Diese und andere Umstände stellen CEOs, CIOs und IT-Leiter vor immense Herausforderungen.
Wie kann ein Interim IT Manager da weiterhelfen?
Interim IT Manager haben die Möglichkeit, ein Projekt aus anderen Blickwinkeln zu betrachten als interne Führungskräfte. Dadurch erkennen sie nicht selten Fehler, die interne Manager oft jahrelang übersehen. In Krisen- und Sondersituationen gilt es, sich von festgefahrenen dysfunktionalen Routinen zu lösen und neue Wege einzuschlagen – und das möglichst in Höchstgeschwindigkeit. So sind Interim Manager, die an der EBS (European Business School) fürs Interim Management ausgebildet wurden, beispielsweise besonders auf Geschwindigkeit und hocheffiziente Methoden trainiert. Ob als Leiter Information Technology, CIO, CDO, CTO Program Manager oder IT Consultant – Interim Manager sind freier, unabhängiger und dadurch in vielen Fällen auch ein Stück mutiger.
Inwiefern unterscheiden sich die Arbeitsmethoden im Interim Management von dem Ansatz der meisten internen IT-Führungskräfte?
Jedes erfolgreiche Projekt beginnt mit einer Auftragsklärung. Gemeinsam mit dem Kunden werden Ziele definiert und Messgrößen festgelegt. Allerdings haben Interimsmanager im Grunde keine Zeit für langwierige Evaluationen. Entwicklungen müssen daher blitzschnell eingeschätzt und Entscheidungen zeitnah gefällt werden. Eine möglichst schnelle Beschaffung aller relevanten Fakten erfordert zielorientierte Absprachen mit dem Team und anwenderunabhängige Dokumentationen. Und dennoch müssen Interim IT Manager – trotz langjähriger Erfahrung – bisweilen einfach auf ihr Bauchgefühl vertrauen.
Wie muss man sich diese „kalkulierte Risikobereitschaft“ in der Praxis vorstellen?
Beispiel 1: Leitung des Outsourcings für einen Elektronikhersteller
Dabei wurde die bestehende IT „outgesourced“ und die Kundenbudgets und Mitarbeiter auf neue Projekte umgelenkt, wie z. B. die Einführung eines ERP-Systems. 40 Mitarbeiter wurden für den freien Markt fit gemacht und sorgten für externen Umsatz. Die IT-Kosten wurden um 12 % gesenkt und das ERP-Projekt kostenneutral realisiert.
Beispiel 2: Projektleiter E-Business Europa für einen Direktvertrieb Automotive und Bau (Handel), 9.000 Mitarbeiter
Ziel war der Aufbau eines Multikanal-Konzeptes. Ergebnis: Eine E-Commerce Strategie, die Erhöhung der Verkaufsabschlüsse der E-Shops in 14 Ländern und die Steigerung des EBIT um 3 %.
Beispiel 3: Steigerung des Auftragseingangs und Etablieren der europäischen Verkaufsleiterrolle bei dem führenden Software-Hersteller für digitales Marketing, 2.000 Mitarbeiter in Europa, 18.000 Mitarbeiter weltweit.
Ergebnis: Die Trennung von Verkauf und Beratung (Delivery) sowie ein neues Rollenkonzept, um die Skalierung zu ermöglichen. Die Steigerung des Auftragseingangs auf mehr als 100 Millionen Euro durch eine effektive Sales-Methode, neue Boni und einen robusten Business-Rhythmus. Die Integration der indischen Mitarbeiter und die Implementation der neuen Rolle eines Solution-Architekten. Die Einstellung von 20 neuen Mitarbeitern in Europa und Indien im Jahr 2018.
Mit tatkräftigen Innovatoren übers Ziel hinaus …
Interim-Manager haben in einem Unternehmen weder Vergangenheit noch Zukunft. Aber genau darin liegt ihre Stärke. Für die Beauftragung eines Interim IT Managers spricht sicherlich die Sicht von außen. Insbesondere in der IT-Branche erzielen Interim Manager hochwertige und nachhaltige Ergebnisse in Höchstgeschwindigkeit. Interim Manager setzen Leitplanken, stärken Team und Kollegen und sorgen für ein Projektergebnis, das weiter genutzt und ausgebaut werden kann.
Häufig verändert sich das Ziel des Interim-Auftrages während des Mandates. Der Interim Manager lernt das Unternehmen im Detail kennen und der Auftraggeber erkennt mit jedem weiteren Tag neue Möglichkeiten eines Interim-Projektes. Unterm Strich führt dies am Ende nicht nur „verloren“ geglaubte IT-Projekte auf den rechten Pfad zurück, sondern nicht selten auch dazu, dass die vereinbarten Ziele bisweilen weit übertroffen werden.
Über den Autor
Eckhart Hilgenstock ist INTERIM EXECUTIVE (EBS) mit 30 Jahre Führungserfahrung und ausgewiesener Digitalkompetenz. Als international erfahrener BERATER oder COACH, agil und mit Feingefühl, bringt er Stuktur und Rhythmus in das Geschäft seiner Auftraggeber.
Er ist Profi im Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse. Der Interim Manager des Jahres 2012 (AIMP), Interim Executive (EBS) und Diplom-Betriebswirt (FH) verfügt über eine umfangreiche Auslandserfahrung (Ägypten, Dänemark, England, Frankreich, Indien, Italien, Kanada, Malaysia, Niederlande, Nigeria, Nordamerika, Österreich, Schweiz, Südkorea und Türkei).
